アルディ効果: あるディスカウントスーパーマーケットが英国の買い物方法をどのように変えたか

Quando Aldi arrivò nel Regno Unito, Tesco e Sainsbury's erano convinti di non avere nulla.

アルディが英国に到着したとき、テスコとセインズベリーズは何も心配する必要はないと確信していました。 30年後、彼らはよく知っている

1990年4月のある木曜日の朝、バーミンガムのステックフォード郊外で、奇妙な食料品チェーンが英国での取引を開始した。基本的なアイテムはわずか 600 点しかありませんでしたが、今日地元の街角の店で見つかるものよりも少なく、すべて非常に低価格でした。バター、紅茶、ケチャップなどの多くの製品では、通常は馴染みのない 1 つのブランドのみが提供されていました。何千もの製品やブランド、デリカテッセン、巨大な冷蔵庫、そして新鮮な果物や野菜が山積みされた通路でイギリスの食料品部門を独占していたテスコやセインズベリーズの豊富さに慣れていた買い物客にとって、その品揃えは陰惨なものに見えただろう。

アルディと呼ばれるこの新しい店の経営者たちは、店の到着を知らせる広告を一枚も掲載せず、店の外に「近日オープン」の看板さえ出さなかった。 185平方メートルの店舗はストリップライトで照らされ、天井からは商品の価格を記載したバナーが吊り下げられ、商品の価格が木製パレットに積み上げられたり、金属製の棚に引き裂かれた段ボール箱に陳列されたりした。 1ポンドのデポジットでトロリーを借りることができましたが、カゴはありませんでした。店内のすべての商品の価格を暗記するよう訓練されていたレジ係の対応が非常に早かったため、買い物客は一部の人が「アルディパニック」と呼ぶ事態、つまり商品を十分に早く梱包できないという恐怖を経験した。その店では現金は使えましたが、小切手やカードは使えませんでした。明細付きの領収書を求めていた顧客はがっかりしました。

アルディの所有者に関する情報は、内装と同様に限られていた。ほとんどのニュース報道は、同社が倹約家で驚くほど裕福なドイツ人兄弟、カール・アルブレヒトとテオ・アルブレヒトの所有物であることだけを指摘していた。二人とも第二次世界大戦に従軍しており、テオが身代金目的で注目を集めた誘拐事件を受けてプライバシーへの欲求が極度に達したのだ。 1970年代に。アルブレヒト家には、ドイツで非常に人気のある一連の暗い割引話がありました。兄弟は国を別々の領地に分割し、それぞれが領土の半分の市場を支配していました。

しかし、ディスカウントストアに対する俗物的な偏見が顕著だったイギリスでは、ほとんどの人が失敗するだろうと確信していた。翌年、タイムズ紙の記者がバーミンガムのアルディ店を訪れたとき、彼はそれが洗練されたふりをすることなく、「1990年代の食料品ショッピングの匿名的で少し憂慮すべき顔」を表していると考えた。「アボカドやキウイフルーツを探しても無駄です。」

7％の利益率が世界最高だった英国のスーパーマーケット大手はさらに否定的だった。セインズベリーズは、英国の顧客にとって重要なサービスの欠如について述べた。テスコのマネージングディレクター、デビッド・マルパス氏は「アルディやその他の企業の登場を歓迎する」と述べた。「私たちは市場の私たちの地域でとても幸せに暮らすことができますし、彼らも彼らの地域で暮らすことができます。」

長い間、彼は正しかったように思えた。 1999年にウォルマートが英国第3位の食料品チェーンであるアズダを買収した際、フィナンシャル・タイムズ紙は、顧客は米国人や欧州大陸の人々ほど価格に敏感ではなかったため、アルディは「英国ではほとんど影響を与えなかった」と指摘した。ドイツの買い物客は、これを極端に捉えたことで有名です。同国最大の家電量販店の 1 つであるサターンは、「倹約はセクシーです」をマーケティングスローガンとして採用しました。約20年後の2009年までに、アルディの市場シェアはわずか2％で、アルディの直後に英国で発売されたドイツのライバルで模倣企業であるリドルのシェアと同程度だった。

しかし今日では、テスコやセインズベリーズの自慢は、ビジネス上の傲慢の典型的な例のように思われています。大手スーパーマーケットがディスカウントストアで多くの人が死んでいるのを見られることはないと確信して居眠りしている一方で、ドイツのチェーン店は静かにこの業界の方向性を変えた。調査会社カンター・ワールドパネルによると、現在、世帯の3分の2近くが少なくとも12週間に1回はアルディまたはリドルの支店を訪れているという。

2017 年にアルディは生協を追い抜き、英国で 5 番目に大きい小売業者になりました。現在、同社の市場シェアは7.5％で、4位のモリソンズ社（10.6％）に迫っている。リドル氏は５．３％でウェイトローズ氏を上回っている。さらに、この 2 つのディスカウント業者は依然として急速に成長しており、平均して毎週 1 軒の新しい店舗をオープンしており、多くの場合、より裕福な都市に出店しています。

Aldi UKの元最高経営責任者（CEO）ポール・フォーリー氏が言うように、買い物客を吸い込み、「業界から収益性を吸い取る」ことで（現在では利益率2～3％が標準となっている）、ドイツ資本の2社は「ビッグ4」に追い込まれた。「スーパーマーケットは抜本的な対策を講じるべきだ。モリソンズは店舗を閉鎖し従業員を解雇する一方、コスト削減と市場シェアの低下を阻止したいセインズベリーズとアズダは5月に130億ポンドの合併案を発表したが、英国の競争監視当局は現在この合併を阻止する可能性が高いとみられている。一方、テスコは製品範囲を縮小し、ディスカウント卸売業者ブッカーを買収した。 9月、テスコは自社のビジネスに対する大きな脅威がアルディとリドルによるものであることを遅まきながら認め、ジャックスと呼ばれる独自のディスカウントチェーンを立ち上げた。

スーパーマーケットは経済にとって非常に重要であるため、これらの業界の変化はしばしばニュースをリードします。テスコは 30 万人以上の従業員を擁し、英国最大の民間部門の雇用主であり、あらゆる種類の小売業者としては最大手です。しかし、私たちがこれらの物語を注意深く観察するのは、より感情的な理由によるものでもあります。つまり、食料品の買い物は私たちの生活の一部であるということです。本や高級トレーナーを買う必要はありませんが、食べることは必要です。

私たちのほとんどは毎週同じ店で買い物をします。従来、私たちは利便性、つまり特定の店が近くにあり、どの通路に沿ってお気に入りの製品やブランドを豊富に取り揃えているかを知っていたため、そして忠誠心のために店を選びました。研究によると、私たちの多くは、階級や地位の観点から自分自身をどのように認識しているかによって食料品店を選んだこともわかっています。アルディが台頭する前の2000年代初頭、シェフィールド大学の人文地理学教授ピーター・ジャクソンは、英国の買い物客は「自分と同じような、一緒にいて安心できる人たちに囲まれる環境」を望んでいたようだと指摘した。

しかし、アルディ、そして程度は低いがリドルの成功は、こうした古い慣習がもはや当てはまらないことを示している。アルディは依然として家族経営であり、株式市場に上場しているライバル企業が直面する短期的な利益のプレッシャーに悩まされていないが、私たちの買い物の仕方を変えた。

今では、アルディでアボカドやキウイフルーツを無駄に探す必要はもうありません。サワー種バゲット、プロセッコ、36 日間熟成させたスコットランド産アバディーンアンガスサーロインステーキなども販売されており、これまでディスカウントショップでは見向きもされなかったような顧客を魅了しています。しかし、ケチャップはまだ 1 種類 (1 本 45 ペンス) しかありません。アルディの全店舗にある小売業界では在庫管理単位 (SKU) として知られる商品の総数は、90 年代初頭から 3 倍の 2,000 点近くになりましたが、大手スーパーマーケットの 25,000 点以上と比べると依然として少ないです。これらの製品のほとんどは、たとえ買い物客にとって見慣れたものであるように設計されているとしても、同社のために特別に作られたプライベートブランドです。チョコレートの通路には、アルディ独自のマーズバーとスニッカーズバー (「タイタン」と「レーサー」) があります。ただし、キットカットをコピーするための長い闘いは失敗に終わりました。

店舗全体の雰囲気は、まだきれいというよりは荒い感じがする。最新の「どっち？」 2月に発表された会員のお気に入りのスーパーマーケットに関する雑誌の調査では、店の外観では5つ星中1つ星しか与えなかったにもかかわらず、買い物客はアルディをウェイトローズとマークス＆スペンサーに次いで全体で3位にランク付けした。商品は依然としてパレット、プラスチックの箱、段ボール箱に入れて陳列されているか、超割引品の品揃えが急速に入れ替わる「中央通路」にある 1 回限りのお買い得価格の商品のように、無計画に並べられています。奇妙なこと。

有名な「真ん中の通路」は、アルディで人々が必要以上に長居する唯一の場所であり、顧客の間で熱狂を呼び起こします。「なんてことのない通路」、「宝物」など、さまざまな架空の名前でそれを知っています。「アイル・ランド」、そして私のお気に入りの 2 つ、「ザ・アイル・オブ・ワンダー」と「ザ・アイル・オブ・シテ」。コーヒー、パスタ、牛乳を求めてアルディに入り、割引価格の溶接ヘルメット、空気で膨らませるスイカ、馬用の毛布（馬を所有していない場合でも）を持って出ていく自分に気づくかもしれません。

土曜日の午後に、ラムでいっぱいのアルディを歩いてみたことがある人ならわかると思いますが、それでも、雰囲気やリラックスしたショッピング体験のためにそこに行くわけではありません。レジでの「アルディパニック」は、商品を即座にスキャンできるシンプルな技術革新のおかげで、電子時代になっても生き残っています。すべてのスーパーマーケットのパッケージ製品にはバーコードが付いており、レジ係がそれを見つけてスキャンします。しかし、アルディのトイレットペーパーのパケットをよく見てみると、バーコードが 1 つではなく 4 つあります。長いバーコードが側面に 2 つと、大きな平らな面に 1 つずつあります。バターの容器には 3 つのバーコードがあります。ニンジンの袋には2個入っています。インゲン豆の場合は、缶の半分にピンストライプのバーコードが巻かれています。これは、アシスタントが製品をどのような方法で持っても、スキャナーが製品を登録することを意味します。

アルディにとって、パニックと焦りは 2 つの理由から買い物体験の不可欠な部分です。 1 つ目は、店を出て心拍数が落ち着くと、通常のスーパーマーケットで買い物をするよりも買い物に費やす時間が短くなったという嬉しい気づきです。 2 つ目は、最も重要なことですが、アルディのマネージャーが「レジのスリル」と真顔で表現していることです。商品を満載したカートの値段が思ったよりも安かったのです。急いで飾り気のない経験は、単にお金を節約するために我慢するものではありません。貯蓄を意識すると、その経験自体が楽しいものになります。

「アルディは、店を出るとき、美しさのために何も払っていない、と思わせたいのです。すべては低コストに費やされます」と、英国での立ち上げ以来同社をフォローしてきた小売専門家のリチャード・ハイマン氏は言う。

これがこれほど幅広い顧客にアピールしているということは、アルディが自社のビジネスモデルを変えることなく、スーパーマーケット業界に変革をもたらすことにいかに成功したかを示している。書籍のアマゾンやタクシーのウーバーなど、業界を一変させた他の企業も、破壊力としてインターネットやスマートフォンなどの新技術に依存している。 Aldi はまだ比較的ローテクです。ロイヤルティプログラムがなければ、個々の顧客の好みについてほとんど把握しておらず、食料品をオンラインで購入することもできません。それは、私たちが自分自身を買い物客としてどのように考えるかについての定着した常識や、私たちが特定のスーパーマーケットをどのように認識するかの基礎である、考え方を破壊することです。アルディの勝利は、ディスカウントスーパーマーケットで買い物をすることに恥じることはない、そして実際に満足感があることを示した。イギリスの母親たちはかつて、子供たちがお弁当箱の中にアルディ料理を見つけて恥ずかしがっているのではないかと心配していました。今では彼らはアルディの使い捨ておむつで赤ちゃんを喜んでくるんでいます。アルディは現在パンパースに次いで国内で2番目に人気のあるブランドです。「アルディの顧客プロフィールは今やクラスレスです」とハイマン氏は語った。「スーパーマーケットは、低所得者層に対しても同様に、富裕層に対しても強い。」

秘密主義で有名だったカール・アルブレヒトは、アルディのビジネスモデルについて公に語ったのは1953年の一度だけだった。アルディの基本原則は「狭い製品範囲と低価格であり、これらは切り離すことはできない」と彼は語った。これは、炭鉱で働いていた夫が肺気腫を発症した後、1913 年にドイツ西部のエッセンで小さな食料品店を開店した母親のアンナがとった戦略でした。 1920年代初頭に生まれたカールとテオは、第二次世界大戦が勃発すると徴兵されるまで店を手伝っていた。カールは東部戦線で負傷し、後に捕らえられた。テオはロンメルのアフリカ軍団で戦い、1945年にイタリアで捕虜になりました。

戦後、兄弟たちがエッセンに戻ると、街は連合軍の爆撃で壊滅状態だったが、食料品店は被害を受けていなかった。彼らはその事業を引き継ぎ、小さな店舗のネットワークに拡大しました。資金がなかったため、パスタや石鹸などの限られた種類の必需品しか在庫しておらず、後で品揃えを拡大する予定だった。しかし、彼らはすぐに、安くてよく売れる商品を限られた品揃えで提供することでコストを抑え、新しい店舗への投資に使えるキャッシュフローを確保できることに気づきました。アルディの元重役ディーター・ブランデスとその息子ニルスは、同社についての著書『Bare Essentials』で次のように書いている。「基本的に、完全に新しいビジネスモデルは、自然科学の発見に沿って、偶然に生み出されたのです。」

戦争中に倹約を強いられたドイツ人は倹約家であり、週末にはアルブレヒトの店舗の開店時間前に店の外に並んだ。このチェーンの人気は、兄弟がメンフィスの食料品店 Piggly Wiggly (およびその模倣店である Hoggly Woggly、Helpy Selfy、Handy Andy) が米国で確立したモデルを採用することを決定し、1950 年代半ばにドイツ初のセルフサービス店を立ち上げたことでさらに高まりました。。店員がカウンターの後ろで注文に答える代わりに、顧客は自分で商品を選ぶことができるため、買い物のプロセスがスピードアップされました。

アルブレヒト夫妻は親密ではありましたが、独立志向が強く、すべてにおいて意見が一致したわけではありませんでした。たとえば、テオはタバコを在庫したいと考えていましたが、カールはそれが万引きを呼び寄せると考えました。そこで 1961 年、店舗数が 300 になったとき、アルディ (アルブレヒトディスカウントの略) を 2 つの部分に分割することにしました。「アルディ赤道」はエッセンを貫き、テオが北のドイツ領を占め、カールが南のドイツ領となった。アルディノースとアルディサウスは、利益を除くすべての情報を共有し、一部のサプライヤー交渉を共同で行いましたが、それ以外は別々に運営され、各店舗は異なる製品範囲を取り扱い、黄色とグレーの異なる色の床を備えていました。

兄弟は常に目立たないようにしていたが、彼らのビジネスの成功は注目されなかった。 1971年12月、テオは仕事から車で帰宅する準備をしていたところ、銃を突きつけられ誘拐された。彼の誘拐犯は、ダイアモンド・ポールというあだ名で有罪判決を受けた強盗と、ギャンブルで借金を抱えた彼の弁護士という、ありそうもないペアだった。最初、彼らは、サイズの合わないスーツを着た平凡な見た目の男が本当に彼らのターゲットであるかどうか確信が持てず、テオの身分証明書を見せるよう要求した。男たちはテオをデュッセルドルフの衣装ダンスに17日間隠し続け、その間テオは長年にわたりドイツで最高額の身代金である700万マルク（当時150万ポンド）の身代金を交渉した。現金はエッセンからの仲介司教によって届けられ、カールが半分を寄付した。

ダイヤモンド・ポールと弁護士はすぐに逮捕され、有罪判決を受け、懲役8年半の判決を受けた。回収できたのは半分だけでした。テオはその後、税務上、身代金を事業経費として償却させようとしましたが、失敗しました。

彼の釈放がメディアで報道された後、彼は再び写真に撮られることを決して許可しなかった。彼は毎日違うルートで装甲車に乗ってオフィスに通い、ホテルにチェックインする際には、部屋に入る前に最善の逃げ道を確認した。しかし、テオはお金を節約するために、オフィスで長時間働き続け、細部まで管理しました。彼は鉛筆を隅々まで使い、オフィスに入るときは、スタッフが照明なしでも十分によく見えると判断した場合は照明を消しました。彼はかつて取締役会に対し、コピーに使用される紙の厚さを調べるように指示したことがある。外部コンサルタントやメディアのインタビューは不必要な出費や気晴らしとみなされて禁止された。禁欲は人生においてもビジネスにおいても美徳である、と彼は信じていた。「人は食べないもので生きていくのです」と彼はかつて言った。彼はアルディを「お金を嫌がらない人が安全に買い物ができる」場所にしたいと考えていた。

カールは兄よりもカリスマ性があり、あまり熱心ではなかったが、毎日午後の昼寝と20分間の読書の時間を作り、チャーチルが好きな主題である伝記や回想録を読むことが多かった。しかし、テオと同じように、彼も従業員に厳しく要求しました。停滞は容認できませんでした。アルディのマネージャーには、会社のプロセスを継続的に改善することが期待されていました。これは日本の製造業でも使用されているビジネス哲学であり、カイゼンと呼ばれていました。ディーターとニルス・ブランデスは著書『Bare Essentials』の中で、アルディのカイゼンの取り組み、無駄のない管理構造、在庫に対するジャストインタイムのアプローチ（必要なときだけ在庫を受け取り、保有コストを削減する）が、アルディを「ドイツにある「最も日系企業」。

1970 年代初頭までに、兄弟は海外、最初はヨーロッパ、次に米国でモデルをテストする準備が整いました。 1976 年、カールの会社であるアルディサウスは、アイオワシティに米国初のアルディ店舗をオープンしました。 3 年後の 1979 年、テオズアルディノースは、安価なグルメ食品を販売し、カルト的な人気を誇るカリフォルニアのチェーン店、トレーダージョーズを買収しました。 (米国は依然として両 Aldis が事業を展開している唯一の海外市場です。)

当時イギリスではテスコとセインズベリーズが価格競争を繰り広げていた。しかし、80年代が進むにつれて、大手スーパーマーケットは、拡大することでより多くの利益が得られることに気づき、価格競争をやめました。代わりに、顧客にもっと買い物をしてもらうために土地を購入し、スーパーストアを建設することに集中しました。彼らの利益率は急上昇しました。アルディにとって、大手食料品店の記録的な利益と最近の法人税減税により、英国は非常に魅力的な機会となった。米国での立ち上げが完了し、Aldi の上級管理職が自由に次の大きな課題に取り組むことができるようになったことで、カールアルブレヒトは会社を英国に進出させる適切な時期が来たと判断しました。

英国の大手スーパーマーケットは当初、アルディの脅威を真剣に受け止めていなかった。しかし、彼らとそのサプライヤーは、ドイツの侵入者にとって物事を簡単にはさせませんでした。 1990年にステックフォードに店舗をオープンしてから数か月以内に、アルディは公正取引局に苦情を申し立てた。クエーカー・オーツはアルディへの販売を一切拒否したが、醸造元のウィットブレッドはディスカウント業者の「価格に対するあからさまな攻撃」に懸念を表明していた。コーンフレークはフランスから調達する必要がありました。アルディ氏は、スーパーマーケットがサプライヤーに圧力をかけていると非難した。

「業界の他の企業は私たちを嫌っていました」と英国で同社の3人目の従業員であり、1999年から2009年まで最高経営責任者を務めたポール・フォーリー氏は語った。「寄生虫、ヒル、そして『海岸に上陸するバッタの大群』などと呼ばれているのを聞いた」――同社が新市場で価格と利益率を引き下げてきた実績のためだ。「それは、誰もあなたを助けてくれないことを意味します。誰もあなたにスペースを貸したり、交通手段を手配したり、あなたに製品を売りたくありません。」

それでもアルディは、海外市場で求める条件がすべて揃っているため、最終的な成功は「レースの確実性」だと信じていたとフォーリー氏は語った。まず、大手スーパーマーケットが食料品業界を独占しており、大手の「ハードディスカウント」小売業者は存在しませんでした。第二に、大手4大チェーンと主要な「ソフト」ディスカウント業者であるクウィック・セーブ（アルディより品揃えが豊富）の主要チェーンが証券取引所に上場された。早い段階でアルディと戦う最善の方法は価格を下げることだが、長期戦略を追求することで利益が減り、ひいてはボーナスが減ることを喜んで受け入れる上場企業の経営者はほとんどいない。

第三に、英国は裕福な国であり、ほとんどの人が食べる食べ物の種類について妥協したくないということです。「裕福な国では、郵便配達員もヘッジファンドのマネージャーも、基本的な食事はほぼ同じです」とフォーリー氏は言う。シリアル、パン、チーズ、ビール、ケチャップなどだ。アルディやリドルにとって、これは重要なことだ。最終的には、買い物客が在庫のない安価な代替食品に誘惑されることなく、確立されたブランドに匹敵する独自の製品を開発しようとしているからだ。

第 4 に、そして最も重要なことは、英国は世界基準から見て高賃金経済国であるということです。これは、スーパーマーケットの運営費の大きな部分を人件費が占めていることを意味します。ここでは、ディスカウント業者が大きな競争上の優位性を持っています。なぜなら、品揃えの少ない商品を取り揃え、デリカテッセンやプロモーションを避けるなどのビジネスモデルにより、より少ない、より生産性の高いスタッフで運営できるからです。（アルディの支店で最も重要な業績評価基準は、収益を従業員の時間で割ったものです。）アルディには専任のレジ係はいませんが、必要に応じて会計を行うだけでなく、液体をこぼした場合には床の清掃も行う「オールラウンダー」がいます。そして商品を倉庫から売り場に運びます。商品を手作業で並べるのではなく、届いた箱のまま陳列するため、他のスーパーマーケットに比べて棚への補充が非常に早いです。テスコの創業者ジャック・コーエンが、経営トップに「YCDBSOYA」（尻に座ってビジネスはできない）という文字を書いたネクタイピンを贈ったのは有名だ。アルディでは、スタッフはお尻に座ることはありません。

新しい市場に参入する際、アルディは直観に反する方法でこの人件費の優位性を拡大しようとしている。つまり、店舗スタッフの給与が他のスーパーマーケットよりも高いと宣伝することである。現在、アルディの新入社員は業界トップクラスの時給9.10ポンド、ロンドンではロンドンの生活賃金である時給10.55ポンドを受け取っているが、エリアマネージャープログラムに受け入れられた卒業生は4万4000ポンドからアウディA4の会社に入社できる。車。給料をよくすれば、仕事のペースが遅いチェーン店に行ってしまう可能性のあるスタッフを惹きつけて維持するのに役立つのは明らかです。しかし、これは業界全体の賃金上昇にもつながり、アルディの全体的な人件費が低いため、競合他社への打撃はさらに大きくなる。

1990 年代の初期の頃、同社は店舗賃料が安く、顧客がそれほど裕福ではなかったミッドランドとイングランド北部に焦点を当て、意図的にロンドンや南東部から遠ざけていました。カール・アルブレヒトの家族以外に返答すべき株主がいない非公開企業としては、辛抱強く待つ余裕があった。小売専門家のリチャード・ハイマン氏は、「アルディは、ある国に参入し、投資を行い、ゆっくりと着実に事業を構築することに非常に敏感である」と述べた。「他のほとんどの企業は 30 年後の見通しを持っておらず、さらには 5 年先の見通しさえ持っていません。」

より大きな競合他社の運命はさまざまでした。 Kwik Save は設立され、最終的には倒産しました。郊外のスーパーストア帝国を築き上げていたテスコは、セインズベリーズを追い越し、大手食料品チェーンとなった。ビッグ 4 の利益は 21 世紀になっても、海外への拡大、オンラインショッピング、銀行、携帯電話サービスの開始といった新たな収入源を追い求めていたにもかかわらず、健全なままでした。 Aldi と Lidl は依然としてニッチな小売業者とみなされ、主流市場から締め出されていました。

そして2008年、ドアが勢いよく開いた。ノーザン・ロックは国有化され、リーマン・ブラザーズは破綻し、世界的な経済危機が始まりました。インフレ率は５％を超えた。企業は従業員を解雇した。家計の収入は圧迫された。しかし、大手食料品チェーンは利益率を維持するために、インフレに合わせて実際に価格を引き上げた。ショア・キャピタルの調査責任者、クライブ・ブラック氏は「消費者はお金を節約する必要があったが、４大スーパーマーケットの経営陣はその課題を認識することなく、インフレを助長することに決めた」と述べた。「人々は必要に迫られて、ディスカウント店を試すことを余儀なくされました。」

アルディにとっては、英国でちょうどクリティカルマスに達していたタイミングだったため、幸運だった。約 400 の店舗を持ち、低価格だけでなく、それなりの品質の商品を提供するメーカーのネットワークが確立されていました。アルディの経営陣は、急速な成長の新たな段階は避けられないと信じていた。金融危機が予想よりも早くそれを引き起こした。「買い物客は、アルディは安いが、思ったほどひどいものではないことに気づいた」とブラック氏は語った。「サービスレベルはシンプルだが効率的だった。店舗はそれほど大きくなかった。そしてそこで買い物をする人の多くは近所の人たちだった。」

売り上げが低迷する中、大手スーパーマーケットは利益を維持するための別の方法を模索した。サプライヤーに自社のブランドを在庫し、売上が一定の量に達した場合に宣伝するよう料金を請求することは、すべての大手食料品チェーンで標準的な慣行となっている。たとえば、粉末洗剤のメーカーは、自社の洗剤を通路の端などの最適な位置に陳列してもらうために小売業者に数十万ポンドを支払い、売上が 10 倍も増加する可能性があります。販売商品の原価を削減するサプライヤーからのこの収入は「バックマージン」として知られており、「フロントマージン」は顧客への販売から得られ、全体的な利益または損失の報告の差を意味する場合があります。当時、テスコはサプライヤーから資金を引き出すための 24 の異なる方法を持っていました。

現在、大手スーパーマーケットはサプライヤーに対し、こうしたバックマージンの支払いを増やすよう圧力をかけている。テスコが株式上場の際の手数料を引き上げたいと考えた結果、棚に並ぶ製品の数は9万点にまで急増し、プロモーションの数も増加した。同社は食料品事業と同じくらいブランド広告事業にも力を入れているようだった。食料品店に行くたびに平均して購入する品物は 20 個未満である英国の消費者は、選択肢の多さと価格の上下に混乱していました。さらに多くの人が財布をアルディとリドルに持ち込んでおり、その中には必需品だけを買う人もいれば、毎週の買い物の大部分を買う人もいた。（ディスカウント店の顧客のほとんどは、依然として大手スーパーマーケットでチャージを行っています。）

スーパーマーケットが業界で起きた構造変化に気づく頃には、被害はすでに出ていた。「ビッグ4のボスたちはただ居眠りして運転していたわけではない」とブラック氏は語った。「彼らは昏睡状態だった。」

アルディは近年、英国の買い物客の間でその魅力を広げるために懸命に取り組んできた。 10月のある朝、私はジョナサン・ニールと話をするためにスタッフォードシャーへ車で行きました。彼は2002年に新卒でアルディに入社し、現在はバイイング部門のマネージング・ディレクターを務めています。私たちはタムワースにある同社の旗艦店の1つで会いました。オックスフォードにある最寄りの支店について私が言及すると、通路が狭く、レイアウトがぎこちなく、最初の通路にパンが置かれているため、カートの中で押しつぶされてしまうのですが、ニールは顔をしかめました。タムワース店のような新しく改装された店は明るく、通路が広く、生鮮食品や冷蔵食品を置くスペースが広いため、より高級志向の顧客にアピールします。

ニール氏は、より多くのビジネスを誘致するためにすべての店舗に導入された他のいくつかの変更について言及しました。5 年前にアルディはショッピングバスケットを導入し、クレジットカードの受け入れを開始し、2 年後には少数の新聞と雑誌を導入しました。また、トレンドをさらに追い求め、マヌカハニー、プロテインバー、チアシードなども販売しています。キャビアベースのスキンケアクリームは大成功を収め、大量の無料広告が掲載された。デイリーメールの記事は「292ポンドのクリームと（ほぼ）同等の7ポンドのアルディ保湿剤」という見出しで掲載された。

「10 年前には 900 回線がありましたが、今では 1,800 回線になりました」とニール氏は言います。「それは私たちが四大小売業者になろうとしているからではありません。消費者の好みが進化したからです。私たちは顧客が望むものとコストとの均衡を管理しています。」

ただし、最終的にはコストが最も重要な考慮事項であることに変わりはありません。オンラインで食料品を購入することに関しては、英国人は韓国人に次いで日本人と同率2位となっている。しかしアルディはウェブサイトを通じて食品を販売する計画はまだない。（ワインや「中通路」の商品もそこで買えます。）大手スーパーマーケットも気づいているように、食料品の利益率は低く、配送コストが非常に高いため、インターネット販売で利益を上げるのは非常に困難です。顧客を失わずに方向転換することはできません。アズダの元社長アンディ・クラーク氏は昨年、サンデー・タイムズに対し、四大スーパーマーケットに再び余裕があれば「彼らは完全に宅配サービスを提供しなかっただろう」と語った。「オンライン食料品はコストの浪費だ」とニール氏は言う。「なぜ顧客の 90% が、無料の宅配サービスを受ける 10% に補助金を出さなければならないのでしょうか?」

通路を歩いていると、マーマイトやコルゲート歯磨き粉など、よく知られたブランドがいくつか目につきました。ニール氏によると、プライベートブランドの酵母エキス製品の発売に成功した人はまだ誰もいないという。「私たちはプライベートブランドの歯磨き粉を試しましたが、市場データからブランドが必要であることがわかりました。」

ヌテラやコカ・コーラも購入できますが、それらと並んでアルディ独自のチョコレートスプレッド、ヌトカや独自のコーラもはるかに安い価格で販売されています。すべてのスーパーマーケットは独自のプライベートラベルを持っています。スーパーマーケットではなく、スーパーマーケットのために、食料品店のロゴが入った袋や箱に商品を入れることに同意したメーカーが作ったものです。しかしアルディはこれを極端に進めており、シェービングクリームからダークチョコレート、冷凍ピザに至るまで、同社が販売する製品の90％以上がプライベートブランドだ。一部は、プライベートブランドの商品のみを製造するサプライヤーから入手しており、それらの商品は複数のスーパーマーケットに販売されている可能性があります。他の商品もブランド製品を製造している会社から提供されており、アルディの顧客がディスカウント店のスナックライトフープのマルチパックバッグの中にフラフープのパケットを見つけたときのようなエラーも時折あります。これは常にニュースになり、アルディに無料の広告が与えられます。

ほとんどの自社ブランド商品を在庫することで、同社は独自の仕様に合わせた単一商品を低単価で大量に注文することができます。ケチャップを考えてみましょう。大手スーパーマーケットがケチャップを注文した場合、そのケチャップは 3 つ以上のサプライヤーに分散され、それぞれがプレーン、砂糖と減塩、オーガニックなど、いくつかの異なるパックサイズと配合を用意している可能性があります。アルディのケチャップの注文はすべて、常に同じ、変わらない製品を運用できる 1 つのメーカーから来ており、価格にマーケティングコストを組み込む必要はありません。「多くの SKU において、当社は 1 カントリーマイルで最大の購入者です」とニール氏は述べています。

同様の規模の経済が、常に変化するアイルオブワンダー/アイルオブシテの商品にも当てはまります。スーパーマーケットのバイヤーのほとんどは、一年中棚に在庫を保管してくれるサプライヤーを探しています。このセクションの商品は常に在庫があるのではなく、一度限りのものであるため、Aldi は大量の注文を出し、特定の日に全国の配送センターに配送することができます。バイヤーは市場の動向を見て、シャンパンから毛糸、サイクリングアクセサリーに至るまで、余力や余剰在庫のあるメーカーを探します。

アルディは生の果物からポテトチップスまであらゆるものを低価格で販売しているため、人々は「どこで手を抜いているのか」と疑問を抱いているとニール氏は述べたが、それに対して彼はそうではないと答えた。バックマージン手数料のプレッシャーや支払条件の遅さなどで、大手スーパーマーケットからしばしばひどい扱いを受けてきた英国のサプライヤーの間で、アルディの評判は高い。しかし、同社は世界的なサプライチェーンに関する透明性の欠如で批判されている。オックスファムは9月、海外で食品を生産する労働者や農民の「人的苦痛を防ぐ公共政策と慣行」に基づいて英国のスーパーマーケットをランク付けした。アルディはリストの最下位だった。（同社は声明で次のように述べた。「当社は人権を尊重し、当社の製品を製造、栽培、供給するサプライチェーン内のすべての人が公平に扱われることを保証するため、包括的なチェックを実施しています…当社はオックスファムと前向きな話し合いを続けています。」 )

私たちがレジに到着すると、ニールは複数のバーコード戦略がどのようにして顧客をより早く通過させるのに役立つかを説明しました。実際、チェックアウトエリア全体がスピードを重視して設計されています。コンベアベルトは、トロリー全体を降ろすのに十分な長さです。しかし、レジの後ろの梱包エリアは非常に小さいため、数個の商品しか置くことができません。これは、スキャンした購入品を空のカートに直接戻すことを顧客に奨励するためです。支払いを済ませ、トロリーを店の前のカウンターまで押してから初めて、購入した商品をキャリーバッグに移すことになります。

個々の従業員がレジで商品をスキャンする速度が厳密に監視されていると聞いたことがあります。ニール氏はこれを認めたが、1分間にスキャンする製品の目標数には従わないつもりで、スタッフは追いつくのに苦労している顧客を支援するよう指示されていると述べた。

Aldi UK の本社はタムワース店から車で約 15 分のアザーストーンにあります。隣接する倉庫の隣には配送トラックの長い列が駐車されており、その側面には巨大なユニオンジャックと「偉大な英国品質を称賛する」というスローガンが飾られていた。レセプションでは、アルディがスポンサーとなっているオリンピックのトライアスリート、ジョナサンとアラステア・ブラウンリー、そしてチーム GB をフィーチャーした広告がテレビで繰り返し放映されていました。サッカーイングランドチームの「公式スーパーマーケット」であるLidlも同様のマーケティング戦略をとっている。カンター・ワールドパネルの小売部門責任者フレイザー・マッケビット氏は、クレジットカードの受け入れなど現地の商習慣を取り入れるとともに、より英国らしく見せようとする戦略が両社の市場シェア拡大に効果的だったと述べた。

アルディのレセプションから、私はニールを追って会社の運営の最も重要な部分の一つであるテストルームまで行きました。アルディは大手スーパーマーケットに比べて商品の在庫が非常に少ないため、すべての商品を競合他社の商品と照らし合わせて常に「法医学的に検査」し、在庫が積み重なっていることを確認する必要があるとニール氏は述べた。ある部屋では、チームがフルーツジュースとスポーツドリンクを調べていました。アルディは環境上の理由から紙ストローを開発できないかサプライヤーに問い合わせたが、まだ不可能だと言われた。現在、別の食料品店が紙ストローでジュースを販売しており、バイヤーたちは追いつく方法を見つけようと躍起になっていた。ニール氏によると、別の部屋では、アルディが英国市場の20％を占めるブリオッシュバーガーのバンズを研究チームが検討していたという。ベーカリー部門のマネージャー2人は、ジャックス、テスコ、セインズベリーズから購入したバンズと、フランスの会社が製造し、成長を続けるプレミアム製品「特別に選ばれた」製品の一部であるアルディ社のバンズを比較していた。ニールさんはジャックズのブリオッシュパンを手に取り、それが地元で作られたものだと指摘した。「素晴らしいですね。でも、どうですか？私はフランスの専門家が作ったもののほうがいいのですが」と彼は言った。

別のテーブルにはマークス＆スペンサーのリンゴとシナモンフレークの箱が置かれていました。 Aldi のバイヤーは、在庫のない人気商品を特定し、迅速に市場に投入することを仕事としており、同様のものを作る価値があるかどうかを確認したいと考えていました。ブランド製品をコピーする場合、その模倣は名前やパッケージにまで及ぶことがよくあります。たとえば、Aldi は、Lurpak に似た Norpak と呼ばれる安価で塗りやすいバターや、シュレッド小麦のような箱に入った Wheat Shreds を販売しています。

もちろん、大手消費財企業はこれを好まない。アルディの元最高経営責任者（CEO）で、現在は自身の小売コンサルタント会社を経営するポール・フォーリー氏は、1990年代にキットカットを再現しようとした試みについてよく顧客に語る。チョコレートがウエハースをべたべたにしないようにこれを行うのは非常に難しいことがわかりました。結局アルディは諦めた。フォーリー氏はバイヤーに対し、ネスレの英国オフィスに連絡してアルディ社の放棄とキットカットの在庫要請を発表するよう依頼した。ネスレは電話に応答しなかった。そこでフォーリーさんは、少し味が違うバーをドイツから取り寄せました。すぐに、ネスレ UK はキットカットの味に関する苦情を受け始め、問題の原因をアルディにまで遡ることができました。彼らがフォーリー氏に苦情の電話をしたところ、彼は「協力を丁重に拒否した」という。

アルディ対ネスレは、どちらも大規模な法務チームを擁する巨大な世界的企業であるため、公平な戦いのように見えるかもしれない。しかしアルディは、英国の小規模ブランドのパッケージを模倣したように見えることで問題にも陥っている。 2014年、グリムズビーに拠点を置く水産物生産会社ザ・サウシー・フィッシュ・カンパニーがスーパーマーケットに「サウシー・サーモン・フィレ」と呼ばれる模倣品を導入したとして、アルディ氏は同社が起こした高等裁判所での和解を余儀なくされた。今年、このディスカウント業者は、値下げした類似バージョンを販売したとして、職人のヨーグルトメーカーであるザ・コレクティブと家族経営のソーセージブランドであるヘックから苦情に直面している。

アルディは、顧客がそこで買い物をするのは、「容易に認識できる」方法でパッケージ化された自社ブランドのブランドのおかげだと主張している。「当社は厳格な著作権ガイドラインを確実に遵守するためにあらゆる努力を払っている」と同社は述べた。

業界内の多くはこれに反対し、顧客はだまされていると主張している。サプライヤーに小売業者との付き合い方をアドバイスしているセンチネル・マネジメント・コンサルタントのデイビッド・セーブルズ最高経営責任者（CEO）は私にこう語った、「自社ブランドがブランドに似た見た目や雰囲気を持ったものを模倣している場合、それを盗用することは、私ならそう考えるだろう」窃盗として。」

70 代後半、カールアルブレヒトは自分と家族のためにエッセンの墓地に 8 つの墓地区画を購入しました。その後すぐに、テオはそこに 14 の土地を購入しましたが、兄と同様にそれらを手入れせずに放置し、雑草が生えるままにしました。墓地の管理者はアルブレヒト夫妻に、維持管理の責任を思い出させる手紙を書くことを余儀なくされた。ついに、イチイの木、糸杉、シャクナゲを積んだアルディのトラックが到着しました。兄弟たちはアルディが植物を売り出すまで待っていました。シュピーゲル紙はテオ氏の死後、2010年にその逸話を語り、「ドイツの戦後経済史上、最も風変わりで秘密主義で謎めいた一組の兄弟の物語」に終止符を打ったと述べた。カールは4年後、純資産250億ドルを誇るドイツで最も裕福な男として亡くなった。（リストの2番目はLidlのオーナーであるディーター・シュヴァルツで、次にテオの後継者が続いた。）

創業者の家族は依然としてアルディノースとサウスの所有者ですが、企業の方向性に対する彼らの影響力は後退しています。現在は幹部が事業を運営しています。一部の専門家は、アルディの製品範囲が拡大するにつれ、アルディが弱体化を狙っているスーパーマーケットに似てきていると指摘する。「アルディのDNAは今も強いが、以前ほど強くはない」とニルス・ブランデスは語った。

それでもなお、売上と市場シェアは上昇し続けています。 2017 年、アルディサウスの収益は 520 億ユーロに達し、そのうちの約 20% が英国とアイルランドからのものでした。アイルランドではアルディが市場の12％を占め、オーストラリアではウールワースとコールズに次いで13％となっている。米国における同社のシェアはわずか2％だが、アルディは2022年までに店舗数を1,800店から2,500店に増やす計画で、これにより店舗数ではウォルマートとクローガーに次ぐ米国第3位のチェーンとなるだろう。

英国にはまだ成長の余地がたくさんあります。 Aldi は、現在の 800 店舗強から 3 年以内に 1,000 店舗を増やしたいと考えています。 HSBCの小売アナリスト、デイブ・マッカーシー氏は、アルディとリドルの拡大計画を考慮すると、市場シェアは20％以上に達する可能性があると述べた。

アルディは、ランボルギーニのディーラーと２軒のウェイトローズがあるケント州セブンオークスなど、南東部の裕福な地域への進出にますます注力している。この戦略は、英国のショッピング社会が永久に変化したというアルディと、すでに同地に店舗を構えるリドルの自信の表れである。

5年前、デービッド・キャメロン首相は、買い物をしていたウェイトローズの顧客は「とてもおしゃべりで熱心な人々」であり、他のスーパーマーケットよりもはるかに多いと主張し、批判された。観察者たちは、彼が他の店よりも親切で中流階級に近いと言っているのだと解釈した。（別の機会では、キャメロン首相はもっと警戒していた。選挙運動中にお気に入りのスーパーマーケットの名前を尋ねると、彼は非常にゆっくりと「ウェイトローズではない」と答えた。）

アルディが晩秋の朝午前8時に初めてセブンオークスの新しい店舗のドアを開けたとき、外にはすでに長い行列ができていました。午前6時30分に到着したジェームズ・マクシャリーさんは、14歳の娘エイスリンと一緒に先頭に立っていました。 52 歳のマクシャリーは、非常におしゃべりで熱心で、理学療法士として再訓練されるまで、JP モルガンで 20 年間金融業務に従事していました。彼はウェイトローズとセインズベリーズで買い物をしていたが、リドルに忠誠を切り替え、食料品の80％をそこで購入していた。今、彼はアルディが何を提供してくれるのかを知りたがっていました。

この記事は 2019 年 3 月 28 日に修正されました。以前のバージョンで述べられているように、米国初の Aldi 店舗は東海岸ではなくアイオワシティにありました。

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